Na preparação das estratégias para 2027, a instabilidade econômica e o avanço da inteligência artificial (IA) colocam em discussão as prioridades das empresas brasileiras. Divulgada em janeiro de 2026, a 29ª CEO Survey, mostra que 38% dos CEOs no Brasil consideram suas organizações muito ou extremamente expostas à instabilidade macroeconômica. O levantamento ouviu mais de 4.400 executivos em 95 países e territórios e aponta desafios para conciliar as demandas imediatas com a transformação dos negócios.
Segundo a mesma pesquisa, os CEOs brasileiros dedicam 57% do tempo a questões com horizonte inferior a um ano, enquanto apenas 11% da agenda se concentra em temas de longo prazo. O desequilíbrio ajuda a dimensionar um dos desafios do planejamento: atender às urgências da operação sem perder de vista as capacidades que a empresa precisará desenvolver nos próximos anos.
A mudança também alcança as fronteiras dos mercados. No Brasil, 51% dos CEOs afirmam que suas empresas passaram a competir em novos setores nos últimos cinco anos. Esse movimento amplia a discussão sobre modelos de negócio, oportunidades de crescimento e critérios para direcionar recursos, para além da definição do orçamento anual.
Para Graziela Bernardo, especialista em planejamento estratégico e sócia da Recíproka, consultoria em estratégia e desenvolvimento de lideranças, o planejamento para o triênio 2027–2029 pode funcionar como uma referência de direção, com espaço para ajustes ao longo do percurso. Na avaliação da especialista, isso exige olhar para tendências, conhecer os processos do negócio e construir uma visão compartilhada entre as lideranças.
"Planejar não é tentar adivinhar o futuro nem preencher uma planilha de metas. É fazer boas perguntas sobre o negócio, discutir as forças que podem transformá-lo e escolher, coletivamente, onde faz sentido concentrar esforços. O orçamento precisa refletir essas escolhas, e não olhar para o retrovisor", afirma Graziela.
IA exige escolhas, não ferramentas
A adoção de IA acrescenta outra camada a esse planejamento. No recorte global da pesquisa da mesma pesquisa, apenas 12% dos CEOs relatam ter obtido, simultaneamente, aumento de receita e redução de custos com a tecnologia. O resultado indica que a experimentação com ferramentas ainda não se traduz em ganhos financeiros combinados para a maioria das empresas pesquisadas.
Graziela avalia que incorporar a tecnologia à estratégia envolve identificar problemas relevantes, revisar processos e definir como os resultados serão acompanhados. Para ela, automatizar uma atividade sem compreender seu papel no negócio pode acelerar rotinas que já precisavam ser repensadas.
"A IA ajuda a organizar informações e simular cenários, mas não substitui as boas perguntas, o pensamento crítico e a construção coletiva das decisões. O ganho não está apenas em fazer mais rápido: está em entender o que precisa ser feito, o que pode mudar e o que deixou de gerar valor", explica.
Desenvolver lideranças faz parte da execução
Os efeitos da IA também alcançam a formação das equipes. Conforme a pesquisa, 60% dos CEOs brasileiros preveem que suas empresas precisarão de menos profissionais em início de carreira nos três anos seguintes ao levantamento. Trata-se de uma expectativa dos executivos, e não de uma redução já constatada. Para Deusa Marcon, estrategista e sócia da Recíproka, esse cenário exige considerar como a organização desenvolverá competências e preparará suas futuras lideranças.
A capacitação dos gestores permanece um desafio. Segundo o relatório State of the Global Workplace 2025, da Gallup, em dado publicado pela Forbes, apenas 44% dos gestores no mundo afirmam ter recebido treinamento formal para exercer a função. Na avaliação de Deusa, o desenvolvimento precisa conectar a gestão de pessoas às decisões e aos problemas concretos do negócio.
"Quanto mais a tecnologia acelera a execução, mais a liderança precisa de capacidade analítica, visão sistêmica e musculatura emocional para sustentar as mudanças. Essas habilidades se desenvolvem na prática, quando os líderes aprendem a decidir, colaborar e lidar com conflitos enquanto enfrentam os desafios reais da empresa", afirma Deusa.
A especialista defende a aprendizagem aplicada, abordagem que a Recíproka denomina Leading by Doing, ou liderar fazendo. A proposta é integrar o desenvolvimento de competências — como pensamento crítico, tomada de decisão e gestão de conflitos — à solução de problemas reais. Durante o planejamento, essa conexão pode ser trabalhada na discussão de prioridades, na negociação entre áreas e na definição de responsabilidades pela execução.
Para Graziela, o horizonte de três anos não deve ser confundido com um plano rígido. A orientação é estabelecer prioridades, responsáveis, indicadores e momentos de revisão, para que as decisões possam ser ajustadas conforme as condições mudem. Assim, o planejamento para 2027–2029 reúne uma direção compartilhada para o negócio e mecanismos de acompanhamento, sem pressupor que o cenário permanecerá estável durante todo o período.